回顾杰克·韦尔奇：转型的好与坏

 
1981年至2001年，通用电气的传奇CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)去世后，人们纷纷涌入贡物。但是，这些贡品很大程度上怀念了韦尔奇的传奇故事。
我们很难想象GE pre-Welch这样的企业巨头根深蒂固的自满情绪。在经济的主要部门都拥有寡头的情况下，GE似乎做到了。它以卓越的管理系统而闻名，发明了GE投资组合矩阵和GE规划系统。 1981年，即使全球化正在破坏该战略，它仍然是有利可图的。普遍的看法是，软弱的美国人无法与训练有素的亚洲工厂工人竞争，但他们可以通过其他方式赚钱，因此党可以继续前进。
韦尔奇奋力反击，扭转了其前任雷金纳德·琼斯(Reginald Jones)意外的失败主义文化。琼斯按人数来经营通用电气，退出了小家电和大型计算机等艰难的业务。
韦尔奇在公司内部和外部都继续进攻。只有坚强的本能驱动的领导者才能与这种琼斯的友善文化抗衡。韦尔奇必须勇于进取，不抱任何感情。当我与通用电气公司(GE)在“锻炼”顾问部队中担任步兵时，我看到了这一点，韦尔奇在通用电气公司的各个部门服从于此。
在三波文化变革浪潮中，他推动高管们进取，而不是放弃。他“成为市场第一或第二”的目标在某种程度上是提高期望，使人们相信自己应该成功并承担风险的一种方式。他的“速度，简单和自信”计划(包括锻炼)与官僚作风作斗争。韦尔奇敢于相信美国人可以在全球和非寡头市场中充分竞争。为了打击自满情绪，他的“职级或粗俗”计划每年解雇了10%的员工。
他激烈的进攻导致美国转向了外国竞争，尽管部分原因是将生产转移到廉价的劳动力市场。位于克罗顿维尔的“ GE大学”对他的高管进行了哲学教育，其中许多人继续改善了整个美国经济的运作。韦尔奇最终得到了他想要的组织。他被誉为“本世纪的管理者”，使通用电气公司的官僚机构瘦了下来，并掌管了通用电气历史上最大的股东价值增长。
但是他的成功是有代价的，因为他严苛的方法使通用电气成为一个令人恐惧的工作场所。除了大规模裁员以外，人们经常承受着巨大的压力。锻炼顾问成为一个平行组织，几乎是秘密的警察监视管理人员。所有这些都会带来意想不到的挫败感。
韦尔奇的方法带来了一个更深层次的问题。尽管他具有工业背景，但最终还是更多地依靠金融服务和娱乐，而不是制造业。在这些非工业部门中，公司的数字看起来更好。他将仅作为客户借贷部门的通用电气资本公司(GE Capital)的业务扩展至其贡献了公司利润40%的地步。该公司不再是“通用”或“电气”，而是开始仅使用缩写词GE。
随着时间的流逝，对金融服务的重视使工业企业的资金流失，而诸如西门子之类的海外竞争对手则继续专注于制造业。金融服务最终在2008年金融危机期间拖累了GE。
韦尔奇(Welch)帮助领导了一场经济复兴，但最终，他更关心金融而不是工业表现，美国经济也紧随其后。批评人士称，对金融服务的关注导致对收益的某种操纵，使结果比实际情况更平滑。或许，这种成功使他无法投资于使集团形式整体上可持续。彼得·德鲁克(Peter Drucker)曾经对我说：“如果众神想要摧毁你，他们会给你20年的成功。”韦尔奇也是如此。他曾经一度占主导地位的公司如今已成为昔日的阴影，如今只有三项业务。
韦尔奇的成功也可能不是他所做的全部。杰克敏捷，杰克敏捷，但杰克也很幸运。在美国时间最长，最重要的牛市之一期间，他主持了股票上涨。他在正确的时间在正确的地方。他在9月11日袭击发生前一个星期，以及GE资本和其他新部门开始贬值之前离开了一周。如果我们赞扬他在1980年代的聪明举动，退出某些行业并扩展到其他行业，那么他应该因在1990年代后期留在脆弱地区而受到指责。像许多高管一样，他在任期即将结束时失去了优势，给继任者留下了混乱。
对于首席执行官而言，要保持业绩十分困难，尤其是像韦尔奇这样具有变革性的领导者，要保持二十年的时间。 他让美国企业摆脱了静态的策略和做法，使其变得更加灵活和务实。 尽管他坚持不懈，也许很幸运，但我们仍然可以欣赏他取得的成就。